Les grandes transformations des marchés économiques ont conduit à l’évolution des systèmes de production et à la naissance du système Lean. L’approche Lean est une démarche de management centrée sur l’homme visant l’amélioration de la performance au travers notamment de l’élimination des gaspillages.
On distingue ainsi huit formes de gaspillage dans le lean management :
· La surproduction
Il arrive qu’une entreprise produise plus que ce que son client demande. Fruit d’une mauvaise gestion interne ou d’un système basé sur l’estimation des ventes, cette tendance à la surproduction peut engendrer un ralentissement des flux, un encombrement inutile des stocks, sans compter le coût de valorisation des éventuels rebuts générés.
Pour éviter la surproduction et ses conséquences, on va par exemple chercher à produire uniquement en fonction de la commande, et non pas en suivant un mode prévisionnel.
· Le transport et les déplacements
Voyages à vide, déplacements inutiles entre plusieurs sites de stockage, manipulations superflues des matériaux durant la phase de production… En plus de ne rien apporter en matière de valeur, ces transports inutiles ajoutent de la pénibilité aux tâches exécutées par les salariés.
Pour réduire les déplacements inutiles, il est conseillé d’expédier les matières premières et fournitures directement du fournisseur jusqu’à l’emplacement où ils seront transformés ou utilisés.
· Les mouvements et les gestes
Une ergonomie du poste de travail à revoir, des procédures redondantes ou illogiques, un mauvais rangement des documents ou des pièces, une imprimante mal positionnée dans un bureau ; nombre de petites et grandes défaillances peuvent générer des mouvements et gestes inutiles.
Ce type de gaspillage, assez proche de celui des transports, peut avoir des conséquences tout aussi pernicieuses sur la production de l’entreprise, mais aussi sur la santé et la sécurité des équipes. Pour amoindrir les mouvements superflus, le mot d’ordre est : optimisation !
· Le temps d’attente
Un retard de livraison de matières premières à cause d’un problème informatique, l’arrêt inopiné d’un processus de fabrication à la suite d’une erreur en amont ; lorsque la production d’une entreprise se retrouve en attente, celle-ci ne crée aucune valeur. Pire, elle est parfois soumise à des pénalités de retard et perd en crédibilité auprès de sa clientèle.
Pour regagner en fluidité et éviter de perdre du temps, l’organisation doit notamment optimiser sa planification interne et veiller au réapprovisionnement régulier de ses matières premières, sans toutefois tomber dans l’excès pour éviter un stock trop important.
· La gestion des stocks
Conséquence directe d’une production déraisonnable ou d’une mauvaise planification, le surstockage de composants, d’encours ou de produits engendre l’immobilisation financière et une perte d’espace de stockage.
Loin de se borner aux activités industrielles, le surstockage peut également concerner la multiplication des mails, notes de frais, factures et autres dossiers en attente de traitement qui s’accumulent.
En lean management, on utilise la méthode du juste à temps pour gérer les stocks plus intelligemment. Elle nécessite néanmoins une organisation sans faille et de la réactivité, tant au niveau des fournisseurs que de l’équipe en charge de la production.
· Les opérations inutiles
Tout processus qui n’apporte rien au client doit être considéré comme inutile. En plus de générer des étapes supplémentaires parfois pénibles pour les salariés, les opérations trop complexes peuvent aboutir à un produit fini non conforme aux attentes du client. Résultat de cette « sur-qualité » : un coût de production plus élevé que prévu et une marge qui s’amenuise.
Pour résoudre ce problème, on va chercher à analyser très précisément les besoins du client afin d’identifier où se trouve réellement la création de valeur ajoutée. Il s’agira alors de se focaliser dessus, sans chercher à réaliser d’efforts stériles.
· Les défauts et les erreurs
Toute erreur, résultant par exemple d’une inattention ou d’un espace de travail mal optimisé, nécessite des corrections, c’est-à-dire la mobilisation d’un ou plusieurs collaborateurs pendant une période donnée. En découle une importante perte de temps et d’argent (travail supplémentaire, déchets), mais aussi d’une image écornée auprès des clients.
Pour éviter de fabriquer des produits non conformes aux critères de qualité, le lean préconise la création d’un environnement de travail optimisé, permettant aux équipes de gagner en productivité et en décontraction.
Et ne pas oublier la huitième source de gaspillage : la sous-utilisation des compétences. C’est une perte sèche autant pour l’entreprise que pour le salarié. C’est une cause majeure de démotivation. Cette source de gaspillage n’est pas toujours la plus aisée à identifier.
Le but du Lean est la juste utilisation des ressources. «Juste» signifiant ici la quantité nécessaire pour faire un produit ou un service qui réponde parfaitement aux besoins du client. Ni trop, ni pas assez. Cette méthode est différente des approches traditionnelles de réduction des coûts qui considèrent qu’il faut réduire, réduire encore et réduire toujours.